O wewnętrznej komunikacji, sposobach rekrutacji, roli pracowników
w kształtowaniu kultury organizacyjnej firmy i strategii rozwoju
kadr rozmawiamy z Małgorzatą Jakubczyk, dyrektorem HR CEEBB
w Bacardi Martini Polska, firmie, która w 2021 r. zdobyła certyfi kat
Great Place to Work®.
Pani Małgorzato, gratulujemy certyfi katu
Great Place to Work ® dla Bacardi Martini Polska! Z których wskaźników ankiety jest Pani
najbardziej zadowolona?
Całkowity poziom satysfakcji osiągnięty w wyniku badania, czyli ocena zadowolenia naszych
pracownikówz z ich miejsca pracy, wynosi aż
87 proc.! To rezultat o 6 pkt proc. wyższy od
średniego w grupie przedsiębiorstw zatrudniających od 50 do 500 pracowników w Polsce
i obiektywnie naprawdę fantastyczny wynik.
Według 93 proc. odpowiadających liderzy
w przejrzysty sposób komunikują strategię firmy, cele biznesowe oraz drogę do ich realizacji, działając przy tym kompetentnie, etycznie i odpowiedzialnie (94 proc.). Godnym
uwagi wynikiem na bardzo wysokim poziomie
93 proc. jest poczucie sprawiedliwości, czyli
równego traktowania. Warto również podkreślić, że 100 proc. pracowników potwierdza,
że po dołączeniu do Bacardi Martini Polska
czuli się mile widziani, „zaopiekowani” i profesjonalnie wdrożeni, a 99 proc. doceniło wspólne
świętowanie ważnych wydarzeń, co w naszym
przypadku oznacza pamiętne ogólno firmowe
okazje jak: święta, wyjątkową realizację planów, zakończenie dużych projektów, ale również urodziny pracowników czy nagradzanie za
bycie ambasadorami naszych wartości 3F.
Nie zawsze jednak mieliśmy tak dobre wyniki. Kilka lat temu wewnętrzne badanie satysfakcji pracowników wskazało nam kilka istotnych obszarów do poprawy… Odstawaliśmy w stosunku do innych oddziałów Bacardi na
świecie oraz do rynku i, jako Zarząd, podjęliśmy decyzję, że konieczne są zdecydowane
i konkretne działania, aby poprawić taki stan.
Od czego Państwo zaczęli?
Przede wszystkim od akceptacji faktów i diagnozy na bazie otwartej komunikacji. Zapytaliśmy Primos (z hiszp. kuzyni, tak nazywamy
naszych pracowników), którzy zgłosili się do
zespołu projektowego, jakie są, ich zdaniem,
przyczyny niskich wyników i co proponują
jako działania naprawcze. Co należy wdrożyć
i jak, co zmienić lub czego zaprzestać, a co kontynuować, bo się podoba i dobrze działa. Osoby
w projekcie reprezentujące różne działy i poziomy stanowisk były bardzo zaangażowane i realnie zainteresowane zmianą, czuły się umocowane do kształtowania rzeczywistości i to się
okazało skuteczne. Zespół przedstawił Zarządowi wnioski, propozycje i pomysły, a następnie te wybrane do wdrożenia wszystkim pracownikom razem z terminarzem.
Wprowadziliśmy też kwartalne „round tables”, czyli spotkania okrągłego stołu, podczas
których w luźnej atmosferze słuchaliśmy opinii Primos na temat ich problemów, obaw czy
propozycji oraz tego, co według nich działa
i się podoba. Zgodnie z zasadami otwartej komunikacji publikowaliśmy te wnioski i uwagi
ze spotkań oraz podejmowane działania. To zachęcało większe grono Primos do udzielania
szczerej informacji i zaangażowania na rzecz
zmiany, co przyniosło efekty.
Aby wzmocnić komunikat, że opinia każdego Primo jest ważna i nie pozostaje bez odzewu,
jako zasadę wprowadziliśmy ankiety feedbackowe dotyczące naszych aktywności, procesów,
szkoleń, i spotkań oraz otwarcie dzieliliśmy się
wynikami. Zaproszenie oraz zaangażowanie
wszystkich Primos do dialogu, docenienie za
inicjatywę i pomysły, a także podjęcie konkretnych działań przyniosło rezultaty.
Jakie jeszcze długo terminowe działania
podjęła firma?
Skupiliśmy się na konsekwentnym wzmacnianiu we wszystkich działaniach naszych
wartości Bacardi 3F: Fearless, Founders, Family i (nieofi cjalne) czwartej – Fun, które stanowią wspaniały drogowskaz i przekładają się na
bardzo konkretne codzienne zachowania. Jesteśmy największą rodzinną firmą w branży alkoholowej na świecie, więc na tej rodzinnej atmosferze i właściwym traktowaniu siebie oraz
naszych klientów nam zależy. Jako Primos szanujemy siebie i swoje poglądy, razem celebrujemy sukcesy, dbamy o przyjazną atmosferę,
ale również mówimy otwarcie o wyzwaniach
i problemach oraz sprawnie działamy, aby poprawiać naszą codzienność. Traktowanie firmy
„jak swojej” wpisuje się w mentalność founders,
czyli właścicielską.
Doceniamy naszą różno rodność, w czym
wspiera nas program „Belonging at Bacardi”,
mówiący o tym, co to w praktyce znaczy tworzyć środowisko, w którym osoby z różnych
kultur, pokoleń, z innymi doświadczeniami czy
poglądami czują, że przynależą, że mają równe szanse i że są „u siebie”. Podkreślamy, jakie
zachowania Primos wspierają takie poczucie
i umożliwiamy zdobywanie umiejętności potrzebnych do budowania kultury „belonging”.
Dbamy o to, by każdy, niezależnie od wieku,
wyznania, orientacji czy różnego typu ograniczeń, czuł się w Bacardi mile widziany i doceniony, miał szansę stać się „najlepszą wersją siebie”. Takie podejście tworzy unikalny klimat.
Jakie inwestycje, Pani zdaniem, wpłynęły
znacząco na tak wysoką ocenę Bacardi Marti ni Polska przez pracowników?
Z pewnością nasze konsekwentne podejście do
rozwoju oraz nacisk na zdobywanie nowych
umiejętności przez wszystkich Primos i tworzenie im do tego warunków. Mamy bardzo
ambitne cele biznesowe jako organizacja i bez
jasnej strategii rozwoju kadr jako absolutnego długo falowego priorytetu zapewniającego
nam przewagę na rynku ich realizacja byłaby
utrudniona.
Przez ostatnie trzy lata skupiliśmy się na
podnoszeniu samoświadomości mocnych
i słabszych stron naszych pracowników, rozwoju praktycznych umiejętności zarządzania naszych menedżerów, technikach sprzedaży i negocjacji dla zespołu komercyjnego, efektywnym
wdrożeniu do firmy nowych osób, umożliwiającym im szybką samodzielność, poznanie procesów i naszych wartości. W tym czasie aż sześciokrotnie wzrosła ilość godzin szkoleniowych
przeznaczonych dla każdego pracownika i ta
inwestycja będzie procentować.
Stwarzamy możliwości udziału pracowników w projektach międzydziałowych i regionalnych, wprowadzania w życie swoich kreatywnych pomysłów i najlepszych praktyk z innych
rynków. Mamy nowo czesne narzędzia oraz interaktywną platformę „Let’s Learn” z treściami z zakresu rozwoju zawodowego, osobistego,
wiedzy o naszych produktach i historii. Zależnie od potrzeb oferujemy programy mentoringowe i coachingowe oraz indywidualne ścieżki
kariery dla naszych top talentów, w tym udział
w zajęciach na uniwersytecie w Miami czy Harvard Business School. Rozwój Primos jest dla
nas priorytetem, za którym idą konkretne działania i ten fakt został należycie doceniony.
Jak podchodzi Pani do wyzwań na rynku
związanych z rekrutacją?
Zależy nam, aby do firmy dołączały osoby z potencjałem. Rekrutujemy nie tylko z perspektywą „na dziś”, ale również na przyszłość i bardzo
ważne jest dla nas dopasowanie kulturowe. Cenimy odwagę w podejmowaniu działań, otwartość na zmiany, ciekawość, ciągły rozwój, optymizm, akceptację różno rodności, gotowość do
osiągania ponadprzeciętnych rezultatów i zawsze chcemy się dobrze bawić – także w pracy!
Wyzwania rekrutacyjne zawsze były,
są i będą, dlatego warto zdefi niować te krytyczne wymagania, umiejętności czy kompetencje,
bez których kandydat nie będzie mógł dołączyć
do firmy w danym momencie, czy objąć konkretnego stanowiska. Nie znaczy to, że w przyszłości nie będzie to możliwe, więc wszystkie
osoby, z którymi rozmawiamy, zarówno kandydaci wewnętrzni, jak i zewnętrzni, dostają od nas szczegółowy feedback: co poszło dobrze, a nad czym warto popracować. Nie jest to
jeszcze standard na rynku i tym bardziej wiele osób docenia otrzymanie takich informacji. Dostajemy liczne pisemne podziękowania. Może te osoby w przyszłości zostaną naszymi Primos, ale z pewnością już teraz mogą
być konsumentami lub ambasadorami naszych
wspaniałych produktów. To taka cegiełka dołożona do budowy employer brandingu.
Certyfikat Great Place to Work® jest potwierdzeniem wysokiego poziomu kultury
pracy, przyznawanym na podstawie międzynarodowych wzorców – na rok. To najlepsza rekomendacja dla potencjalnych kandydatów, zarówno pod względem zapewnienia przestrzeni
do rozwoju, jak i fundamentów poczucia bezpieczeństwa. Zależy nam na jego utrzymaniu,
między innymi dlatego, że w ciągu najbliższych
kilku lat będziemy znacząco rozwijać struktury Bacardi w Polsce. Planujemy zatrudnienie
ponad stu nowych Primos do zespołu Business
Enterprise Services (shared service), w specjalizacjach takich jak: fi nanse, HR i supply chain.
Jakie rady ma Pani dla firm, które chciały by certyfi kować się jako Great Place to Work ®
lub poprawić wyniki satysfakcji pracowników?
Najlepiej zacząć od poznania faktów, czyli przeprowadzić lub zlecić przeprowadzenie wiarygodnego i obiektywnego badania dającego
wszystkim pracownikom możliwość szczerych
wypowiedzi na temat firmy. Następnie przygotować zasoby, czyli zaangażować odpowiednie
osoby, oraz budżet do wsparcia takiego przedsięwzięcia, jak również należy zapewnić zrozumienie i akceptację dla procesu w zarządzie. Kolejny krok to analiza wyników, otwarte podzielenie się nimi i wspólne podjęcie decyzji przez
kierownictwo, z udziałem pracowników – jakie
dalsze kroki podjąć, kiedy i w jaki sposób.
Zdecydowanie polecam otwartość, transparentność i konsekwencję – to zawsze zostanie
docenione i nawet wprowadzenie kilku zmian,
w obszarach, które pracownicy wskazali jako
krytyczne, wniesie zmianę. Oczywiście, organizacje są różne pod względem skali, kultury,
polityki i budżetu, ale jeśli pracownicy stanowią dla firmy najwyższą wartość, to z pewnością należy ich pytać o opinie, traktować je poważnie i angażować w proces przeprowadzania
i utrwalania zmian.
Dziękuję za rozmowę
rozmawiała Małgorzata Rzewuska