Aktualności

Polecam otwartość, transparentność i konsekwencję

O wewnętrznej komunikacji, sposobach rekrutacji, roli pracowników w kształtowaniu kultury organizacyjnej firmy i strategii rozwoju kadr rozmawiamy z Małgorzatą Jakubczyk, dyrektorem HR CEEBB w Bacardi Martini Polska, firmie, która w 2021 r. zdobyła certyfi kat Great Place to Work®.

Pani Małgorzato, gratulujemy certyfi katu Great Place to Work ® dla Bacardi Martini Polska! Z których wskaźników ankiety jest Pani najbardziej zadowolona?

Całkowity poziom satysfakcji osiągnięty w wyniku badania, czyli ocena zadowolenia naszych pracownikówz z ich miejsca pracy, wynosi aż 87 proc.! To rezultat o 6 pkt proc. wyższy od średniego w grupie przedsiębiorstw zatrudniających od 50 do 500 pracowników w Polsce i obiektywnie naprawdę fantastyczny wynik.
Według 93 proc. odpowiadających liderzy w przejrzysty sposób komunikują strategię firmy, cele biznesowe oraz drogę do ich realizacji, działając przy tym kompetentnie, etycznie i odpowiedzialnie (94 proc.). Godnym uwagi wynikiem na bardzo wysokim poziomie 93 proc. jest poczucie sprawiedliwości, czyli równego traktowania. Warto również podkreślić, że 100 proc. pracowników potwierdza, że po dołączeniu do Bacardi Martini Polska czuli się mile widziani, „zaopiekowani” i profesjonalnie wdrożeni, a 99 proc. doceniło wspólne świętowanie ważnych wydarzeń, co w naszym przypadku oznacza pamiętne ogólno firmowe okazje jak: święta, wyjątkową realizację planów, zakończenie dużych projektów, ale również urodziny pracowników czy nagradzanie za bycie ambasadorami naszych wartości 3F.
Nie zawsze jednak mieliśmy tak dobre wyniki. Kilka lat temu wewnętrzne badanie satysfakcji pracowników wskazało nam kilka istotnych obszarów do poprawy… Odstawaliśmy w stosunku do innych oddziałów Bacardi na świecie oraz do rynku i, jako Zarząd, podjęliśmy decyzję, że konieczne są zdecydowane i konkretne działania, aby poprawić taki stan.

Od czego Państwo zaczęli?

Przede wszystkim od akceptacji faktów i diagnozy na bazie otwartej komunikacji. Zapytaliśmy Primos (z hiszp. kuzyni, tak nazywamy naszych pracowników), którzy zgłosili się do zespołu projektowego, jakie są, ich zdaniem, przyczyny niskich wyników i co proponują jako działania naprawcze. Co należy wdrożyć i jak, co zmienić lub czego zaprzestać, a co kontynuować, bo się podoba i dobrze działa. Osoby w projekcie reprezentujące różne działy i poziomy stanowisk były bardzo zaangażowane i realnie zainteresowane zmianą, czuły się umocowane do kształtowania rzeczywistości i to się okazało skuteczne. Zespół przedstawił Zarządowi wnioski, propozycje i pomysły, a następnie te wybrane do wdrożenia wszystkim pracownikom razem z terminarzem.
Wprowadziliśmy też kwartalne „round tables”, czyli spotkania okrągłego stołu, podczas których w luźnej atmosferze słuchaliśmy opinii Primos na temat ich problemów, obaw czy propozycji oraz tego, co według nich działa i się podoba. Zgodnie z zasadami otwartej komunikacji publikowaliśmy te wnioski i uwagi ze spotkań oraz podejmowane działania. To zachęcało większe grono Primos do udzielania szczerej informacji i zaangażowania na rzecz zmiany, co przyniosło efekty.
Aby wzmocnić komunikat, że opinia każdego Primo jest ważna i nie pozostaje bez odzewu, jako zasadę wprowadziliśmy ankiety feedbackowe dotyczące naszych aktywności, procesów, szkoleń, i spotkań oraz otwarcie dzieliliśmy się wynikami. Zaproszenie oraz zaangażowanie wszystkich Primos do dialogu, docenienie za inicjatywę i pomysły, a także podjęcie konkretnych działań przyniosło rezultaty.

Jakie jeszcze długo terminowe działania podjęła firma?

Skupiliśmy się na konsekwentnym wzmacnianiu we wszystkich działaniach naszych wartości Bacardi 3F: Fearless, Founders, Family i (nieofi cjalne) czwartej – Fun, które stanowią wspaniały drogowskaz i przekładają się na bardzo konkretne codzienne zachowania. Jesteśmy największą rodzinną firmą w branży alkoholowej na świecie, więc na tej rodzinnej atmosferze i właściwym traktowaniu siebie oraz naszych klientów nam zależy. Jako Primos szanujemy siebie i swoje poglądy, razem celebrujemy sukcesy, dbamy o przyjazną atmosferę, ale również mówimy otwarcie o wyzwaniach i problemach oraz sprawnie działamy, aby poprawiać naszą codzienność. Traktowanie firmy „jak swojej” wpisuje się w mentalność founders, czyli właścicielską.
Doceniamy naszą różno rodność, w czym wspiera nas program „Belonging at Bacardi”, mówiący o tym, co to w praktyce znaczy tworzyć środowisko, w którym osoby z różnych kultur, pokoleń, z innymi doświadczeniami czy poglądami czują, że przynależą, że mają równe szanse i że są „u siebie”. Podkreślamy, jakie zachowania Primos wspierają takie poczucie i umożliwiamy zdobywanie umiejętności potrzebnych do budowania kultury „belonging”. Dbamy o to, by każdy, niezależnie od wieku, wyznania, orientacji czy różnego typu ograniczeń, czuł się w Bacardi mile widziany i doceniony, miał szansę stać się „najlepszą wersją siebie”. Takie podejście tworzy unikalny klimat.

Jakie inwestycje, Pani zdaniem, wpłynęły znacząco na tak wysoką ocenę Bacardi Marti ni Polska przez pracowników?

Z pewnością nasze konsekwentne podejście do rozwoju oraz nacisk na zdobywanie nowych umiejętności przez wszystkich Primos i tworzenie im do tego warunków. Mamy bardzo ambitne cele biznesowe jako organizacja i bez jasnej strategii rozwoju kadr jako absolutnego długo falowego priorytetu zapewniającego nam przewagę na rynku ich realizacja byłaby utrudniona.
Przez ostatnie trzy lata skupiliśmy się na podnoszeniu samoświadomości mocnych i słabszych stron naszych pracowników, rozwoju praktycznych umiejętności zarządzania naszych menedżerów, technikach sprzedaży i negocjacji dla zespołu komercyjnego, efektywnym wdrożeniu do firmy nowych osób, umożliwiającym im szybką samodzielność, poznanie procesów i naszych wartości. W tym czasie aż sześciokrotnie wzrosła ilość godzin szkoleniowych przeznaczonych dla każdego pracownika i ta inwestycja będzie procentować.
Stwarzamy możliwości udziału pracowników w projektach międzydziałowych i regionalnych, wprowadzania w życie swoich kreatywnych pomysłów i najlepszych praktyk z innych rynków. Mamy nowo czesne narzędzia oraz interaktywną platformę „Let’s Learn” z treściami z zakresu rozwoju zawodowego, osobistego, wiedzy o naszych produktach i historii. Zależnie od potrzeb oferujemy programy mentoringowe i coachingowe oraz indywidualne ścieżki kariery dla naszych top talentów, w tym udział w zajęciach na uniwersytecie w Miami czy Harvard Business School. Rozwój Primos jest dla nas priorytetem, za którym idą konkretne działania i ten fakt został należycie doceniony.

Jak podchodzi Pani do wyzwań na rynku związanych z rekrutacją?

Zależy nam, aby do firmy dołączały osoby z potencjałem. Rekrutujemy nie tylko z perspektywą „na dziś”, ale również na przyszłość i bardzo ważne jest dla nas dopasowanie kulturowe. Cenimy odwagę w podejmowaniu działań, otwartość na zmiany, ciekawość, ciągły rozwój, optymizm, akceptację różno rodności, gotowość do osiągania ponadprzeciętnych rezultatów i zawsze chcemy się dobrze bawić – także w pracy!
Wyzwania rekrutacyjne zawsze były, są i będą, dlatego warto zdefi niować te krytyczne wymagania, umiejętności czy kompetencje, bez których kandydat nie będzie mógł dołączyć do firmy w danym momencie, czy objąć konkretnego stanowiska. Nie znaczy to, że w przyszłości nie będzie to możliwe, więc wszystkie osoby, z którymi rozmawiamy, zarówno kandydaci wewnętrzni, jak i zewnętrzni, dostają od nas szczegółowy feedback: co poszło dobrze, a nad czym warto popracować. Nie jest to jeszcze standard na rynku i tym bardziej wiele osób docenia otrzymanie takich informacji. Dostajemy liczne pisemne podziękowania. Może te osoby w przyszłości zostaną naszymi Primos, ale z pewnością już teraz mogą być konsumentami lub ambasadorami naszych wspaniałych produktów. To taka cegiełka dołożona do budowy employer brandingu.
Certyfikat Great Place to Work® jest potwierdzeniem wysokiego poziomu kultury pracy, przyznawanym na podstawie międzynarodowych wzorców – na rok. To najlepsza rekomendacja dla potencjalnych kandydatów, zarówno pod względem zapewnienia przestrzeni do rozwoju, jak i fundamentów poczucia bezpieczeństwa. Zależy nam na jego utrzymaniu, między innymi dlatego, że w ciągu najbliższych kilku lat będziemy znacząco rozwijać struktury Bacardi w Polsce. Planujemy zatrudnienie ponad stu nowych Primos do zespołu Business Enterprise Services (shared service), w specjalizacjach takich jak: fi nanse, HR i supply chain.

Jakie rady ma Pani dla firm, które chciały by certyfi kować się jako Great Place to Work ® lub poprawić wyniki satysfakcji pracowników?

Najlepiej zacząć od poznania faktów, czyli przeprowadzić lub zlecić przeprowadzenie wiarygodnego i obiektywnego badania dającego wszystkim pracownikom możliwość szczerych wypowiedzi na temat firmy. Następnie przygotować zasoby, czyli zaangażować odpowiednie osoby, oraz budżet do wsparcia takiego przedsięwzięcia, jak również należy zapewnić zrozumienie i akceptację dla procesu w zarządzie. Kolejny krok to analiza wyników, otwarte podzielenie się nimi i wspólne podjęcie decyzji przez kierownictwo, z udziałem pracowników – jakie dalsze kroki podjąć, kiedy i w jaki sposób.
Zdecydowanie polecam otwartość, transparentność i konsekwencję – to zawsze zostanie docenione i nawet wprowadzenie kilku zmian, w obszarach, które pracownicy wskazali jako krytyczne, wniesie zmianę. Oczywiście, organizacje są różne pod względem skali, kultury, polityki i budżetu, ale jeśli pracownicy stanowią dla firmy najwyższą wartość, to z pewnością należy ich pytać o opinie, traktować je poważnie i angażować w proces przeprowadzania i utrwalania zmian.

Dziękuję za rozmowę

rozmawiała Małgorzata Rzewuska